Minder control, méér Soul in the Game

28 jan Minder control, méér Soul in the Game

Een groot deel van mijn loopbaan heb ik gewerkt als controller en leidinggevende. Beide rollen stonden in het teken van beheersing; het reduceren van onzekerheid, variëteit en ondubbelzinnigheid. Als controller was ik adviseur en rechterhand van een manager, maar ook controleur van diezelfde manager. Ik heb me hier altijd wat unheimisch bij gevoeld. Aan de ene kant bouw je een (vertrouwens)band op met de manager, aan de andere kant sta je nooit helemaal achter hem of haar. Een concreet voorbeeld is de afweging over je (fysieke) werkplek. Ga je dichtbij de directeur zitten of zit je met je collega controllers verderop in de gang? Vaak is deze afweging ook gekoppeld aan de ‘ophanging’ van de controller in het ‘harkje’. Over het algemeen ‘hangt’ de controller onder de financiële directeur.

Agentschapstheorie

Pas later kwam ik erachter dat de basis voor het management control systeem en de bijhorende rol van de controller en de manager in de agentschapstheorie ligt. Deze theorie gaat over de werking van de ‘principaal’ (dat is de eigenaar/ directeur/ baas van een organisatie) en de ‘agent’ (dat is de manager onder de directeur of medewerker onder de baas). Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de mens van nature handelt in eigen belang (doelincongruentie wordt dit genoemd). Daarnaast gaat de theorie uit van een informatie achterstand van de ‘principaal’. De principaal staat verder af van de werkvloer en hierdoor is het risico volgens de theorie groot dat de ‘agent’ in situaties terecht komt dat hij of zij handelt uit eigen belang en niet in het belang van de ‘principaal’.

Informatie creëert (ongewild) wantrouwen

Om deze ‘gap’ in informatie achterstand en mogelijke doelincongruentie te verkleinen zijn er planning en control systemen ingericht, waarbij de agent verantwoording af legt aan de eigenaar of directeur. Het urenregistratiesysteem is hier bijvoorbeeld een concreet product van. De controller speelt in deze processen een belangrijke rol. Hij is de adviseur van de directeur/ principaal. De principaal leunt sterk op de controller waar het gaat om het verkrijgen van informatie. Mijn ervaring is dat hier een spanningsveld zit. Onder andere de vraag hoeveel informatie verzamel je en verstrek je. Naast het feit dat het vaak veel tijd en geld kost om informatie te verstrekken, creëert het (uitgebreid) rapporten ook wantrouwen bij de ‘agent’. Hij/zij heeft het gevoel (teveel) verantwoording te moeten afleggen wat vaak gepaard gaat met het gevoel dat hij/zij niet wordt vertrouwd.

Controle After Midnight

Inmiddels zitten we in een verandering van tijdperken waar aloude lineaire processen niet meer vanzelfsprekend zijn. Bij Pentascope zeggen we dat we nu ‘After Midnight’ leven. In de wereld van plannen, analyseren, rapporteren en voorspellen mengen we nu ook de wereld van improviseren, experimenteren en denken door te doen. De grote uitdaging voor veel organisaties (en mensen) is hoe hier mee om te gaan. Wat niet werkt is vasthouden aan het oude, dus (teveel) vasthouden aan allerlei plannen, analyses, rapportages en voorspellingen. Of erger, hier nog een schepje bovenop doen, wat vaak wel onze reflex is als zaken complex worden, niet lopen of misgaan. Om in de ‘flow’ van improviseren, experimenteren en ‘denken door te doen’ te komen, dienen we ruimte te scheppen. Juist door minder plannen, analyseren en voorspellen kunnen we deze ruimte maken.

Stoppen met reflex van overorganiseren en controleren

En dan heb ik het nog niet eens over de tijd en het geld die vrijkomen wanneer we minder gaan controleren en analyseren. Als we die ruimte scheppen, en uitgaan van (wederzijds) vertrouwen dan komen we terecht in een wereld van meervoudige werkelijkheid. Dat is ook wat het leven mooi maakt en kleur geeft. Het leven zit immers vol met variëteit en dubbelzinnigheid. De reflex die we de afgelopen decennia onszelf hebben aangeleerd is om te (over)organiseren en dubbelzinnigheid te reduceren.

Hoe?

De uitdaging is om onszelf de vraag te stellen: hoe kunnen we deze ruimte scheppen? Om (klein) te beginnen wil ik controllers uitdagen om meer te reflecteren op hun eigen rol en handelen. De vraag waartoe zijn we hier op aarde mogen we best vaker stellen tijdens werkoverleg of een vrijdagmiddag gesprek. Of, misschien wat minder groots: wat is onze meerwaarde voor de organisatie? Uit eigen ervaring weet ik dat dit niet de voor de hand liggende vragen zijn voor controllers, maar als deze mentale drempel eenmaal is genomen er hele mooie en betekenisvolle gesprekken ontstaan. Persoonlijk denk ik dat controllers een belangrijke sleutel in handen hebben naar meer Soul in the Game!